Gespeichert in:
| Titel: | Grundlagen der Organisation Konzept, Prinzipien, Strukturen |
|---|---|
| Von: |
Erich Frese
|
| Person: |
Frese, Erich
1938- Verfasser aut |
| Hauptverfasser: | |
| Format: | Buch |
| Sprache: | Deutsch |
| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1993
|
| Ausgabe: | 5., vollst. überarb. Aufl. |
| Schriftenreihe: | Lehrbuch
|
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | http://bvbr.bib-bvb.de:8991/F?func=service&doc_library=BVB01&local_base=BVB01&doc_number=005399468&sequence=000002&line_number=0001&func_code=DB_RECORDS&service_type=MEDIA |
| Beschreibung: | Literaturverz. S. 531 - 572 |
| Beschreibung: | XXVII, 578 S. graph. Darst. |
| ISBN: | 340931685X |
Internformat
MARC
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|---|---|
| adam_text | Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis XVII
Tabellenverzeichnis XXIV
Übersichtenverzeichnis XXV
Symbolverzeichnis XXVI
Erster Teil: Organisationstrukturen für arbeits¬
teilige Entscheidungssyteme 1
Zweiter Teil: Grundelemente einer entscheidungs¬
logisch orientierten Organisations¬
theorie 9
A. Koordination und Motivation bei
interpersoneller Arbeitsteilung n
I. Koordination von Entscheidungs und
Informationsaktivitäten 11
a. Entscheidungslogische Grundtatbestände 11
1. Entscheidung und Information 11
1.1 Modell der Entscheidung 11
1.2 Problemgerechte Informationsstruktur 15
1.3 Entscheidung und Ungewißheit 20
2. Lösung komplexer Entscheidungsprobleme 22
2.1 Einschränkung der Handlungsmenge 24
2.2 Veränderung des Formalziels 25
2.3 Veränderung der Informations¬
struktur 25
3. Entscheidung und Arbeitsteilung 26
3.1 Strukturierung von Entscheidungen 27
3.2 Segmentierung von Entscheidungen 28
IX
3.3 Interdependenzen zwischen
Entscheidungen 29
3.31 Formen von Entscheidungs
interdependenzen 29
3.311 Sequentielle Verknüpfung
von Realisationsprozessen 30
3.312 Überschneidung von
Entscheidungsfeldern 33
3.32 Entscheidungslogische Konse¬
quenzen von Entscheidungs
interdependenzen 36
4. Koordination von Entscheidungen 39
b. Kompetenz und Planungssystem 41
1. Entscheidungskompetenz 43
1.1 Bestandteile einer
Entscheidungskompetenz 43
1.11 Feldkomponente 44
1.12 Handlungskomponente 44
1.13 Zielkomponente 45
1.2 Abgrenzung von
Entscheidungskompetenzen 46
1.21 Strukturierungsaspekt 47
1.22 Segmentierungsaspekt 47
2. Einräumung von Entscheidungsautonomie 50
2.1 Entscheidungslogische
Ausgangssituation 50
2.2 Bestimmungsgrößen der
Entscheidungsautonomie 54
2.3 Entscheidungsautonomie und
(De)zentralisation 57
2.31 (De)zentralisationsbegriffe in der
Literatur 59
2.32 Ausgewählte Meßkonzepte 61
2.33 Problematik von
(De)zentralisationsmaßen 65
3. Planungssystem 66
3.1 Entscheidungskompetenz und
Planungssystem 66
3.2 Gliederung des Planungssystems 71
X
3.3 Planerstellung aus organisatorischer
Sicht 74
3.31 Interdependenzen und
Planungsverfahren 74
3.32 Sequenz und Parallelprinzip 77
3.33 Planungsverfahren und
Organisationsform 79
c. Kommunikationssystem 82
1. Elemente der Kommunikation 82
2. Kommunikationsarten 83
3. Einräumung von Informationsautonomie 84
3.1 Vertikale Informationsautonomie 84
3.2 Horizontale Informationsautonomie 88
3.21 Segmentierung und
Interdependenz 90
3.22 Interdependenz und
Informationsautonomie 93
3.221 Uneingeschränkte
Informationsautonomie 93
3.222 Eingeschränkte
Informationsautonomie 96
3.3 Autonomiekosten und
Kommunikationskosten 99
d. Schnittstellenmanagement 101
II. Motivation zu unternehmungszielkonformem
Verhalten 104
a. Transaktionsmechanismen 105
1. Kognitives Motivationsmodell als
Fundament 106
2. Gestaltung der Anreize 108
2.1 Aufgabengestaltung 109
2.2 Planung 113
2.3 Führungsverhalten 116
2.4 Sonstige Maßnahmen der Gestaltung
von Anreizsystemen 122
3. Erfassung und Zurechnung von Ergebnissen 123
b. Transformationsmechanismen 124
1. Unternehmungskultur als integrierender
Faktor 125
2. Beeinflussung der Unternehmungskultur 128
XI
c. Motivationskonzepte der Unternehmungspraxis 132
1. Marktorientierte und planorientierte
Anreizsysteme 132
2. Motivation zu unternehmerischem Verhalten:
Profit Center 134
3. Motivation zur Planerfüllung: Management
by Objectives 136
III. Beziehungen zwischen Koordinations und
Motivationsmechanismen 141
B. Strukturprägende Gestaltungsprinzipien 147
I. Unipersonelle oder multipersonelle
Strukturausrichtung 147
a. Individuelle und kollektive Entscheidungen 147
b. Prinzipien effizienter Gruppenarbeit 152
c. Absicherung unipersoneller Lösungen durch das
Linie Stab Prinzip 156
II. Eindimensionale oder mehrdimensionale
Strukturausrichtung 164
a. Dimensionen von Organisationsstrukturen 164
b. Eindimensionale Organisationsstrukturen 168
1. Feldorientierte Strukturen 169
2. Handlungsorientierte Strukturen 171
3. Zielorientierte Strukturen 173
c. Mehrdimensionale Strukturen 174
1. Prinzipien mehrdimensionaler
Strukturausrichtung 175
1.1 Überschneidung von Aufgaben 175
1.11 Stabsprinzip 175
1.12 Matrixprinzip 177
1.2 Ausgliederung von Aufgaben 185
2. Praktisch relevante Formen 187
2.1 Funktionsmanagement 189
2.11 Abgrenzung 189
2.12 Organisatorische Formen 192
2.13 Koordinations und
Motivationskonsequenzen 196
xn
2.2 Produktmanagement 199
2.21 Abgrenzung 199
2.22 Organisatorische Formen 201
2.23 Koordinations und
Motivationskonsequenzen 204
2.3 Markt und Kundenmanagement 209
2.31 Abgrenzung 209
2.32 Organisatorische Formen 211
2.33 Koordinations und
Motivationskonsequenzen 216
III. Traditionelle oder computergestützte
Strukturausrichtung 219
a. Informationstechnologische Entwicklung 220
1. Hardwaretechnische Entwicklung 220
2. Softwaretechnische Entwicklung 221
3. Wirtschaftliche Entwicklung 222
b. Komponenten computergestützter
Informationssysteme 224
1. Dialog Komponente 225
2. Datenbank Komponente 226
3. Modellbank Komponente 228
4. Kommunikations Komponente 229
c. Informationstechnologie und Organisationsstruktur .... 230
1. Informationszugriff und Problemlösungshilfe
als informationstechnologische Potentiale 230
2. Gestaltungsoptionen 231
2.1 Kommunikationsoptionen 233
2.2 Strukturierungsoptionen 237
2.3 Segmentierungsoptionen 240
3. Reorganisation oder Elektrifizierung durch
Einsatz von Informationstechnologie? 244
C. Zielkonforme Organisationsgestaltung 249
I. Organisatorische Gestaltung als
Entscheidungsproblem 251
a. Organisatorische Gestaltung und unvollkommener
Informationsstand 251
b. Koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik 255
c. Komplexitätsreduzierung durch Subziele 261
xm
II. Koordinations und Motivationseffizienz 269
a. Ableitung von Effizienzkriterien 269
b. Koordinationseffizienz 274
c. Motivationseffizienz 285
III. Strategieorientierte Gestaltungsheuristik 289
a. Strategie und Organisationsstruktur 295
b. Strategieabhängige Ungewißheit und
Abstimmungskosten 301
c. Strategischer Stellenwert von Autonomiekosten 303
Dritter Teil: Organisationsstrukturen für die
Gesamtunternehmung 311
A. Konfiguration der Gesamtunternehmung als
organisatorisches Problem 313
B. Unternehmungsbereiche 315
I. Grundformen und Abgrenzung von
Unternehmungsbereichen 315
a. Handlungsorientierte Organisationsstrukturen:
Funktionalorganisation 315
1. Charakterisierung der Funktionalorganisation ... 315
2. Koordinations und Motivationseffizienz 318
3. Typische Modifizierungen 322
4. Empirische Studien 328
b. Produktorientierte Organisationsstrukturen:
Spartenorganisation 332
1. Charakterisierung der Spartenorganisation 334
2. Koordinations und Motivationseffizienz 340
3. Modifizierungen 361
4. Empirische Studien 368
4.1 Kontingenztheoretische ( situative1)
Studien 369
4.2 Strategieorientierte Studien 381
4.3 Mikroökonomische Studien 385
xrv
c. Marktorientierte Organisationsstrukturen:
Regionalorganisation 388
1. Charakterisierung der Regionalorganisation 388
2. Koordinations und Motivationseffizienz 392
3. Typische Modifizierungen 396
4. Empirische Studien 400
5. Organisationsstruktur international tätiger
Unternehmungen bei globalem Wettbewerb 417
5.1 Globalisierung und globale Strategie 418
5.2 Organisatorische Konsequenzen
globaler Strategien 422
II. Unternehmungsbereiche und Zentralbereiche 430
a. Erscheinungsformen und begriffliche Präzisierung
von Zentralbereichen 430
b. Typisierung von Zentralbereichen 432
c. Koordinations und Motivationseffizienz 436
III. Unternehmungsbereiche und Profit Center 439
a. Organisationsstruktur und Profit Center 439
b. Marktzugang und Entscheidungsautonomie 440
c. Marktfiktion durch Verrechnungspreise 442
IV. Bereichsinterne und bereichsübergreifende
Projektstrukturen 448
a. Projekte in Unternehmungen 448
1. Projektaufgaben und Projektorganisation 448
2. Projektphasen 450
3. Projektarten 452
b. Projektorientierte Orgarüsationsformen 454
1. Organisation ohne strukturelle
Projektausrichtung 457
2. Stabs Projektorganisation 457
3. Matrix Projektorganisation 458
4. Reine Projektorganisation 461
c. Ausgestaltung der Projektorganisation 464
1. Eingliederung des Projektbereichs in die
Gesamtorganisation 464
2. Interne Organisation des Projektbereichs 466
3. Verbindung zu den übrigen
Unternehmungsbereichen 473
4. Verbindung zu externen Projektinteressenten .... 475
XV
d. Koordinations und Motivationseffizienz 476
1. Projektplanung und
Entscheidungskompetenz 476
2. Koordinationseffizienz 481
3. Motivationseffizienz 486
C. Unternehmungsleitung 488
I. Unternehmungsführung und
Unternehmungsverfassung 488
a. Unternehmungsführung und Unternehmungsleitung .. 488
b. Unternehmungsverfassung 490
c. Verfassungsfragen der Großunternehmung aus
organisationstheoretischer Sicht 495
II. Gremien und Organabgrenzung 502
III. Struktur von Gremien der
Unternehmungsleitung 503
a. Grenzziehung zum operativen Geschäft 503
b. Interne Arbeitsteilung 509
c. Angliederung unterstützender Einheiten 522
IV. Organisation nachgelagerter Unternehmungsbe¬
reiche aus der Sicht der Unternehmungsleitung 526
Literaturverzeichnis 531
Sachregister 573
XVI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Handlung 11
Abb. 2: Entscheidung und Realisation 12
Abb. 3: Entscheidungsmodell 15
Abb. 4: Strukturierung von Entscheidungen 28
Abb. 5: Segmentierung von Entscheidungen 29
Abb. 6: Beispiel für eine Entscheidungsinterdependenz zwischen
zwei Einheiten 30
Abb. 7: Interdependenz (innerbetr. Leistungsverflechtung) in
Richtung des Ressourcenflusses 31
Abb. 8: Interdependenz (innerbetr. Leistungsverflechtung) in dem
Ressourcenfluß entgegengesetzter Richtung 32
Abb. 9: Auf interner Leistungsverflechtung beruhende
Entscheidungsinterdependenzen 33
Abb. 10: Überschneidung von Entscheidungsfeldern 33
Abb .11: Überschneidungen hinsichtlich der internen
Nachfragesituation 34
Abb. 12: Überschneidungen hinsichtlich der internen
Angebotssituation 35
Abb. 13: Beispiel für Segmentierung von
Beschaffungsentscheidungen 37
Abb. 14: Organisatorische Zuordnung der in Abb. 13 dargestellten
Teilentscheidungen 37
Abb. 15: Feldorientierte Segmentierung 48
Abb. 16: Handlungsorientierte Segmentierung 49
Abb. 17: Zielorientierte Segmentierung 50
Abb. 18: Ausschnitt aus einem arbeitsteiligen Entscheidungsprozeß 52
Abb. 19: Ausschnitt aus einem Organisationssystem 55
Abb. 20: Festlegung der Entscheidungsautonomie durch eine
kollektive Einheit 56
Abb. 21: Hierarchisch angeordnete Entscheidungseinheiten 58
Abb. 22: Zentralisationsmaß der Aston Gruppe 64
xvn
Abb. 23: Einsatz entscheidungsvorbereitender Einheiten 67
Abb. 24: Vereinfachte Darstellung der Organisationsstruktur der
Siemens AG (Stand 1975) 69
Abb. 25: System der Teilpläne 75
Abb. 26: Simultane Planung 76
Abb. 27: Sequentielle Planung 77
Abb. 28: Sequentielles Plangruppenverfahren 78
Abb. 29: Parallele Planung 78
Abb. 30: Paralleles Plangruppenverfahren 79
Abb. 31: Planungssystem und Planungskoordination der
Volkswagen AG (Stand 1984) 81
Abb. 32: Einfaches hierarchisches Entscheidungssystem 89
Abb. 33: Beispiel für zwei voneinander unabhängige
Entscheidungseinheiten 94
Abb. 34: Beispiel für Entscheidungsinterdependenzen zwischen
zwei Einheiten 95
Abb. 35: Zusammenhang zwischen Autonomie und
Kommunikationskosten 101
Abb. 36: Individueller Motivationsprozeß 107
Abb. 37: Instrumentarium zur Motivation über den
Transaktionsmechanismus 109
Abb. 38: Hypothesen der Studie von Hackman/Lawler 112
Abb. 39: Motivationswirkung von Zielen 115
Abb. 40: Gesamtmodell der Zielwirkungen 116
Abb. 41: Beteiligungsformen von Tannenbaum/Schmidt 119
Abb. 42: Reines Liniensystem 157
Abb. 43: Linie Stab System 157
Abb. 44: Komponenten und Dimensionen einer
Entscheidungsaufgabe 165
Abb. 45: Zerlegung nach einem Kriterium (Produkt) 165
Abb. 46: Zerlegung nach zwei Kriterien (Produkt, Region) 166
Abb. 47: Ein und Mehrdimensionalität vs. Ein und
Mehrliniensystem 167
xvm
Abb. 48: Marktorientierte Organisationsstruktur
(Regionalorganisation) 169
Abb. 49: Grundstruktur der BASF AG (bis 1980) 170
Abb. 50: Organisationsstruktrur der BASF AG (bis 1980) 170
Abb. 51: Funktionsorientierte Organisationsstruktur 171
Abb. 52: Vereinfachte Organisationsstruktur der Daimler Benz AG
(Stand 1983) 172
Abb. 53: Handlungsorientierte Projektorganisation 172
Abb. 54: Produktorientierte Organisationsstruktur 173
Abb. 55: Grundstruktur der Siemens AG (Stand 1983) 173
Abb. 56: Zielorientierte Projektorganisation 174
Abb. 57: Stabsprinzip 176
Abb. 58: Vorstandsstab der Bayer AG (Stand 1980) 176
Abb. 59: Ableitung von Matrixstrukturen 177
Abb. 60: Matrixprinzip 178
Abb. 61: Organisationsstruktur des Sulzer Konzerns (Stand 1977) 180
Abb. 62: Matrix Darstellung der Sulzer Organisation (Stand 1977) 182
Abb. 63: Ausgliederungsprinzip 185
Abb. 64: Praktisch relevante mehrdimensionale
Organisationsstrukturen 188
Abb. 65: Stabs Logistikorganisation 193
Abb. 66: Matrix Logistikorganisation der BMW AG (Stand 1981) 194
Abb. 67: Matrix Controllingorganisation 195
Abb. 68: Stabs Produktorganisation 202
Abb. 69: Matrix Produktorganisation 203
Abb. 70: Stabs Marktorganisation 212
Abb. 71: Organisation des Marketing Bereichs von Magirus Deutz
(Stand 1969) 213
Abb. 72: Matrix Marktorganisation 214
Abb. 73: Vertriebsorganisation im Zentralressort Waschmittel der
Henkel KGaA (Stand um 1980) 215
XIX
Abb. 74: Organisationsrahmenplan der Verkaufsorganisation der
Union Deutsche Lebensmittelwerke GmbH
(Stand um 1980) 216
Abb. 75: Schematische Darstellung von zwei vernetzten
Arbeitsplatzstationen 224
Abb. 76: Aufbau der Datenbank und der Modellbank Komponente .... 227
Abb. 77: Auswirkungen der Informationstechnologie auf die
Kommunikationskosten 234
Abb. 78: Technologiebedingte Abflachung der Hierarchie 239
Abb. 79: Grundstruktur des organisatorischen Gestaitungsmodells 254
Abb. 80: Einführung von Subzielen bei der Bewertung von
Organisationsstrukturen 263
Abb. 81: Zielsystem zur Effizienzbeurteilung von Organisations¬
strukturen nach Mahoney/Weitzel 267
Abb. 82: Prinzipien der Koordinationseffizienz 272
Abb. 83: Entstehung von Koordinationsbedarf und
Effizienzbeurteilung 275
Abb. 84: Sparten mit autonomen Produktionsressourcen 276
Abb. 85: Spartenstruktur mit ausgegliederten
Produktionsressourcen 277
Abb. 86: Abgrenzung der Effizienzkriterien nach Autonomiekosten
verursachenden Einflußfaktoren 281
Abb. 87: Abgrenzung der Effizienzkriterien nach betroffenen
Handlungsbereichen 281
Abb. 88: Organisation der Auftragsabwicklung 291
Abb. 89: Zusammenhang zwischen Wettbewerbsstrategie und
Organisationsstruktur 298
Abb. 90: Systematisierung von Wettbewerbsstrategien 300
Abb. 91: Zusammenhang zwischen den Effizienzkriterien 304
Abb. 92: Auswirkungen der Kostenführerschaft 306
Abb. 93: Auswirkungen der Differenzierung bei Kundenproduktion .... 307
Abb. 94: Unternehmungen mit Funktionalorganisation 317
XX
Abb. 95: Organisationsstruktur der Unternehmensgruppe
Nachrichtentechnik der Standard Elektrik Lorenz AG
(Stand 1980) 325
Abb. 96: Bildung besonderer Produktbereiche nach dem
Ausgliederungsprinzip 326
Abb. 97: Zuordnung der Produktbereiche zu den
Geschäftsbereichen der Standard Electrik Lorenz AG 326
Abb. 98: Produktbereiche als Informationsdrehscheiben 327
Abb. 99: Interdependenzstruktur und Organisationsstruktur 328
Abb. 100: Funktionale Gliederung 329
Abb. 101: Organisationsstruktur der Siemens AG (Stand 1991) 333
Abb. 102: Organisationsstruktur der Henkel KGaA (Stand 1991) 333
Abb. 103: Funktionsorientierte Organisationsstruktur von Du Pont
(1919 bis 1921) 335
Abb. 104: Vorschlag einer Spartenorganisation für Du Pont (1921) 336
Abb. 105: Organisationsstruktur der Bayer AG vor 1965 338
Abb. 106: Organisationsstruktur der Bayer AG (1965 bis 1970) 339
Abb. 107: Organisationsstruktur der Bayer AG (Stand 1971) 339
Abb. 108: Organisationsstruktur der Bayer AG (Stand 1992) 340
Abb. 109: Organisatorische Struktur eines Verkaufsbüros 364
Abb. 110: Organisationsstruktur der ARAL AG (Stand 1972) 367
Abb. 111: Kommunikation in funktions und spartenorientierten
Strukturen 370
Abb. 112: Modell der Studie von Lorsch/Allen 372
Abb. 112a: Ausschnitt aus Abb. 112 373
Abb. 112b: Ausschnitt aus Abb. 112 373
Abb. 112c: Ausschnitt aus Abb. 112 374
Abb. 112d: Ausschnitt aus Abb. 112 374
Abb.ll2e: Ausschnitt aus Abb. 112 375
Abb. 112f: Ausschnitt aus Abb. 112 375
Abb. 112g: Ausschnitt aus Abb. 112 376
Abb. 113: Organisationsstruktur der Dresdner Bank AG (Stand 1991) .... 389
XXI
Abb. 114: Organisationsstruktur der SCS GmbH (Stand 1979) 390
Abb. 115: Organisationsstruktur der Wella AG (Stand 1979) 391
Abb. 116: Regionalprinzip in reiner Form 397
Abb. 117: Produktsparten 397
Abb. 118: Konzernleitung der N.V. Philips Gloeilampenfabrieken
um 1970 399
Abb. 119: Regionalorganisation mit Ausgliederung von Forschung
und Entwicklung 400
Abb. 120: Regionalorganisation mit ausgegliederter Produktsparte 400
Abb. 121: Produktsparten mit ausgegliederter international divsion
für Auslandsaktivitäten 401
Abb. 122: Kategorien zu verarbeitender Informationen 410
Abb. 123: Informationsverarbeitungskapazität einzelner
Organisationsstrukturen 412
Abb. 124: Wichtige Entsprechungen zwischen Strategieelementen
und verschiedenen Organisationsstrukturen nach Egelhoff 415
Abb. 125: Ressourceninterdependenz zwischen den Einheiten Ej
undE2 444
Abb. 126: Durch Verrechnungspreise entkoppelte
Entscheidungseinheiten 444
Abb. 127: Phaseneinteilungen bei Projekten 451
Abb. 128: Handlungsorientierte Projektorganisation 456
Abb. 129: Zielorientierte Projektorganisation 456
Abb. 130: Stabs Projektorganisation 457
Abb. 131: Matrix Projektorganisation 458
Abb. 132: Matrix Projektorganisation der Gebrüder Sulzer AG 460
Abb. 133: Reine Projektorganisation 462
Abb. 134: Praktisches Beispiel für eine Reine Projektorganisation 463
Abb. 135: Beispiel für Matrix Projektorganisation mit zwei
Leitungskomponenten 466
Abb. 136: Beispiel für Institutionalisierung der Projektleitung 467
Abb. 137: Teilprojektorientierte Gliederung der Projektleitung 468
Abb .138: Ressourcenorientierte Gliederung der Projektleitung 469
xxn
Abb. 139: Gliederung der Projektleitung nach Baugruppen 470
Abb. 140: Teamvermaschung nach Schnelle 472
Abb. 141: Verbindungen zwischen Projektbereich und den übrigen
Unternehmungsbereichen nach Schnelle 473
Abb. 142: Gremien und Organstruktur der deutschen mitbestimmten
Aktiengesellschaft (vereinfacht) 503
Abb. 143: Grundstruktur des Stammhauskonzerns 507
Abb. 144: Grundstruktur eines Holdingkonzerns 507
Abb. 145: Daimler Benz AG als Stammhauskonzern (Stand 1988) 509
Abb. 146: Daimler Benz AG als Holdingkonzern (Stand 1991) 509
Abb. 147: Sprechermodell: Vorstandsorganisation der BASF AG
(Stand 1990) 518
Abb. 148: Modell der Personalunion: Vorstandsstruktur der Deutsche
Lufthansa AG (Stand 1993) 519
Abb. 149: Grundstruktur der Organisation der Papierwerke Waldhof
Aschaffenburg AG (Stand 1991) 523
Abb. 150: Organisationsstruktur der Bayer AG (Stand 1992) 524
xxm
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