Availability: Lean Management im öffentlichen Sektor

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Title:	Lean Management im öffentlichen Sektor Bürgernähe steigern, Bürokratie abbauen, Verschwendung beseitigen
From:	von Bert Teeuwen
Person:	Teeuwen, Bert 19XX- Verfasser aut
Main Author:	Teeuwen, Bert 19XX- (Author)
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adam_text	INHALTSVERZEICHNIS GELEITWORT 9 EINLEITUNG 11 1 EINFUEHRUNG IN LEAN MANAGEMENT 19 VERBESSERUNGEN IM OEFFENTLICHEN SEKTOR 20 LEAN: DA GEHT S UM AUTOS, ODER? 23 FUENF GRUNDPRINZIPIEN DES LEAN MANAGEMENT 24 2 WERTSCHOEPFUNG-WER IST DER KUNDE? 27 PORTRAIT EINES STAATSBUERGERS 28 KUNDE 29 VERBRAUCHER 29 STAATSANGEHOERIGER 31 WAEHLER 32 STEUERZAHLER 32 PARTNER 33 DER BUERGER ENTSCHEIDET 35 INTERESSENVERTRETER DER BUERGER 37 KRITISCHE QUALITAETSKENNZAHLEN 38 3 DEN WERT FESTLEGEN 41 DIE ACHT HAUPTVERSCHWENDUNGSARTEN 43 FEHLER 43 NACHARBEIT UND KORREKTUR 44 INSPEKTION 45 WARTEZEIT 46 BESTAENDE 47 TRANSPORT 48 UEBERBEARBEITUNG 49 UNZUREICHENDER GEBRAUCH VON TALENT UND KREATIVITAET 51 VERMEIDBARE UND UNVERMEIDBARE VERSCHWENDUNG 52 BEARBEITUNGSZEIT-UND DURCHLAUFZEIT 53 BEISPIEL AUS DER PRAXIS 53 AKTIONSZEIT FUER DEN BUERGER 55 WERTSCHOEPFUNG IM OEFFENTLICHEN SEKTOR 57 SUBVENTIONEN 58 IST DAS BEANTWORTEN VON FRAGEN WERTSCHOEPFEND? 58 DER AUSBAU 59 3 HTTP://D-NB.INFO/1021801038 DIE VERKEHRSWIDRIGKEIT 60 DAS STRASSENFEST 61 RECHTMAESSIGKEIT UND EFFIZIENZ 62 DIE DAUERHAFTE BEHINDERUNG 63 MOBILE BUERGER 64 GELD FUER EIN FAHRRAD 64 SIND ALLE BUERGER POTENZIELLE BETRUEGER? 65 4 DEN WERTSTROM SICHTBAR MACHEN 67 GRUNDLEGENDE FRAGEN VOR DEM EINSATZ VON WERTSTROMDESIGN 69 DIE IST-SITUATION DARSTELLEN 70 DEN WERTSTROM ERFASSEN UND EINE KARTE ERSTELLEN 72 BEISPIEL: EMPFANGSBESTAETIGUNG VERSCHICKEN 73 ENTWICKLUNG DES SOLL-ZUSTANDES 75 SPAREN SIE SICH DIE ANSPRUCHSVOLLEN WERKZEUGE FUER SPAETER AUF 80 5 FLOW-UND PULL-PRINZIP 83 DAS STREBEN NACH DEM ONE PIECE FLOW 83 DRITTE STUFE VON LEAN: DIE DINGE IN FLUSS BRINGEN 84 ANTRAEGE FUER PFLEGEEINRICHTUNGEN - IN ZELLEN ARBEITEN 85 TAKTZEIT 88 EIN-TAGES-FLUSS 91 DAS PULL-PRINZIP 91 KANBAN 92 CON-WIP (CONSTANT WORK IN PROCESS) 92 VERSION A 93 VERSION B (DIE CON-WIP ALTERNATIVE) 94 MONO-PROZESSE 98 PUSH IM OEFFENTLICHEN SEKTOR 99 MANCHMAL IST PUSH BESSER 100 DER WEG ZU FLOW UND PULL 102 6 DIE MITARBEITER AKTIVIEREN 105 BETEILIGUNG 105 KEIN KOPF 105 SOLLTE ARBEIT SPASS MACHEN? 107 VERBESSERUNGSVORSCHLAGSWESEN 108 DIE MACHT DER GEDANKEN UND DIE MACHT DER TATEN 109 VERBESSERUNGEN IN KAIZEN-TEAMS 110 ROLLENVERTEILUNG IN KAIZEN-TEAMS 111 4 DIE ROLLE DES KAIZEN-GRUPPENLEITERS 112 DIE ROLLE DER KAIZEN-TEAMMITGLIEDER 113 GRUPPENGROESSE 114 DIE ROLLE DES ORGANISATORS 114 VORAUSSETZUNGEN 115 LEAN TAG FUER TAG 117 DIE VERBESSERUNGSTAFEL 119 WIE DIE VERBESSERUNGSTAFEL FUNKTIONIERT 120 7 KONTINUIERLICHE VERBESSERUNGEN MIT KAIZEN-TEAMS 123 PLANUNGSPHASE (PLAN) 123 SCHRITT 1 - WAEHLEN SIE EIN THEMA 125 PRAXISBEISPIEL 125 PROJEKTDAUER EINES KAIZEN-TEAMS 128 SCHRITT 2 - SETZEN SIE EIN ZIEL 129 PRAXISBEISPIEL 129 SMART-ZIELE 130 SCHRITT 3 - ANALYSE DES IST-ZUSTANDES 132 PRAXISBEISPIEL 132 PRAXISBEISPIEL 134 PROZESSANALYSE - DIE SUCHE NACH DEM VERSTECKTEN PROZESS.... 134 VON DEN ERSTEN EINSCHAETZUNGEN ZU DEN URSACHEN 136 SCHRITT 4 - LOESUNGEN FINDEN - SKIZZIEREN SIE DEN SOLL-ZUSTAND 137 PRAXISBEISPIEL 137 DENKBARE LOESUNGEN 138 DATEN SAMMELN 138 ARBEIT AUF GRUNDLAGE DES *EINMAL-PRINZIPS 138 HINTERFRAGEN SIE ALLE KONTROLLEN IN IHRER ORGANISATION 139 ABLAGE: NUR EINMAL UND NUR AN EINER STELLE 139 PROZESSVERANTWORTUNG 139 KONTROLLEN UEBERFLUESSIG MACHEN 139 ERSTELLEN SIE DEN PROZESS AUF GRUNDLAGE VON DURCHSCHNITTSWERTEN 140 SCHIEBEN SIE NICHTS AUF DIE LANGE BANK 140 MELDEPFLICHT STATT GENEHMIGUNGSVERFAHREN 141 TRANSAKTIONEN VON ZU HAUSE AUS 141 SCHAUEN SIE SICH UM 141 ERTEILUNG VON BAUGENEHMIGUNGEN DURCH ZERTIFIZIERTE ARCHITEKTEN 142 5 ERLEDIGEN SIE BERICHTE UND BESCHWERDEN DURCH EINEN ANRUF 142 BEFREIEN SIE DIE BUERGER VON DEN PROZESSEN 142 REIBUNGSLOSE PROZESSE BEIM KUNDENKONTAKT 142 EINRICHTUNG SPEZIALISIERTER ARBEITSPLAETZE 143 DIE IDEALE SITUATION 143 IT ALS LOESUNG 144 PROVISORISCHE LOESUNGEN 145 RISIKOANALYSE 145 SCHRITT 5 - BEREITEN SIE DEN MASSNAHMENPLAN VOR 146 PRAXISBEISPIEL 146 DER AUFTRAGGEBER 147 DIE MITARBEITER INFORMIEREN 148 SCHRITT 6 - SETZEN SIE DEN MASSNAHMENPLAN UM 149 PRAXISBEISPIEL 149 SCHRITT 7 - DIE WIRKUNG MESSEN 151 PRAXISBEISPIEL 151 ERGEBNISSE VON KAIZEN-TEAMS 151 WAS PASSIERT, WENN DIE ZIELE NICHT ERREICHT WERDEN? 152 SCHRITT 8 - RAUM SCHAFFEN FUER STANDARDISIERUNG UND EINHALTUNG DER STANDARDS 153 PRAXISBEISPIEL 153 NACHHALTIGKEIT SICHERN DURCH KENNZAHLEN 154 FERTIGSTELLUNG 154 8 STANDARDISIERUNG UND EINHALTUNG DER STANDARDS 157 EINHALTUNG DER STANDARDS 157 BEWUSSTE UND UNBEWUSSTE HANDLUNGEN 158 WARUM GEBRAUCHSANLEITUNGEN UND DIENSTANWEISUNGEN NICHT IMMER FUNKTIONIEREN 158 DIE PYRAMIDE DER BEFOLGUNG VON STANDARDS 159 DIE VIER EBENEN DER PYRAMIDE IM DETAIL 161 LEVEL 1: NICHT FEHLERANFAELLIG 161 FEHLER NACH DER ERLEDIGUNG EINER AUFGABE 162 LEVEL 2: OPTISCHE UND AKUSTISCHE KONTROLLWERKZEUGE 163 POKA YOKE 163 EIN SCHUBS IN DIE RICHTIGE RICHTUNG 164 LEVEL 3: VISUELLE HILFSMITTEL 165 LEVEL 4: VORGEHENSWEISEN, ANLEITUNGEN UND HANDBUECHER 166 6 9 DER PERFEKTE OEFFENTLICHE DIENSTLEISTUNGSANBIETER 169 DER WEG ZUR PERFEKTION 169 MOEGLICHKEITEN, DIE LEAN BIETET 170 FAELLE VON PROZESSVERBESSERUNGEN 171 RECHNUNGSBEARBEITUNG 171 EINE GEMEINDE UND IHR JAHRESBUDGET 173 SOZIALHILFEANTRAEGE 173 LEAN UND POLITIKER 175 10 DIE PROZESSORIENTIERTE ORGANISATION 177 UMSTRUKTURIERUNG UND LEAN 177 AUFGABENORIENTIERT VS. PROZESSORIENTIERT 179 SENKRECHTSTART 180 FALLBEISPIEL: DAS SOZIALAMT DER STADT OLDAMBT 182 WER WILL SCHON STAENDIGE VERAENDERUNGEN? 183 SCHAFFUNG EINER SOLIDEN BASIS MIT KAIZEN-TEAMS 184 ENTWURF UND HANDLUNG 184 REDUZIERUNG DER BEARBEITUNGSZEIT UM 50 PROZENT 185 GRUNDLAGEN 185 11 LEAN UND KOSTENEINSPARUNGEN 187 GEWONNENE ZEIT NUTZEN 187 WENN DIE REGIERUNG NICHT IM STANDE IST, DIE KOSTEN ZU SENKEN ..188 PARKINSONS GESETZ 188 SPARSAMKEIT WIRD BESTRAFT 190 STRATEGIEN ZU KOSTENEINSPARUNGEN 191 WENIGER FUER WENIGER 191 DAS GLEICHE FUER WENIGER 192 MEHR FUER WENIGER 193 ERST KUERZEN, DANN VERBESSERN? 194 DERTRUTHAHN 194 12 ARBEITSPLATZORGANISATION AUF BASIS VON 5S 197 SUCHZEIT: MAXIMAL 30 SEKUNDEN 197 DIE PRAKTISCHE METHODE 198 DAS ERSTE S: SORTIEREN 199 DAS ZWEITE S: SYSTEMATISIEREN 201 DAS DRITTE S: SAEUBERN 202 DAS VIERTE S: STANDARDISIEREN 202 DAS FUENFTE S: SELBSTDISZIPLIN 203 7 VORBEREITUNG FUER 5S 205 5S IST TEAMARBEIT 205 5S BEGINNEN: CLEAN-OUT 207 CLEAN DESK UND DAS PAPIERLOSE BUERO 211 EIN PRAKTISCHER NEUSTART 212 DER TEUFEL STECKT IM DETAIL 212 5S IN DER DIGITALEN WELT 213 DIE DIGITALEN 5S 214 DAS ERSTE S - SORTIEREN 214 DAS ZWEITE S - SYSTEMATISIEREN 214 DAS DRITTE S - SAEUBERN 215 DAS VIERTE S - STANDARDISIEREN 216 DAS FUENFTE S - SELBSTDISZIPLIN 216 EIN FALL AUS DER PRAXIS: STEUERABTEILUNG DER GEMEINDE DORDRECHT 217 LOGISCHE ORGANISATION 220 ANHANG 221 ANHANG A: ARBEITSABLAUFPLAN 221 ANHANG B: PROJEKTBESCHREIBUNG 222 ANHANG C: 5 X WARUM-DIAGRAMM 223 ANHANG D: VORSCHLAG FUER VERBESSERUNGEN 224 ANHANG E: BEISPIEL EINER 5S-UEBERPRUEFUNG 225 LITERATURVERZEICHNIS 227 STICHWORTVERZEICHNIS 231 8
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